Gestão de Pessoas: O Novo Desafio do Gerente de Projetos

O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS

Gerenciar projetos exige habilidades e técnicas únicas, diferentes daquelas que são requeridas para gerenciar operações corriqueiras. A gestão de projetos do século 21 desafia os gerentes a administrar um projeto caracterizado por altos níveis de incerteza, equipes multi-culturais e competições globais por recursos humanos especializados. (CAMARINI & SOUSA, 2006)

Para fazer frente a esses desafios, segundo Verma (1996), é necessário o entendimento claro dos fatores humanos na gestão de projetos e o uso efetivo da habilidade de gestão dos recursos humanos que são exigidos para inspirar os stakeholders a trabalharem juntos para alcançar os objetivos do projeto.

A literatura atual de gestão de projetos enfatiza os seguintes aspectos tradicionais de gestão: planejamento, prazo e monitoramento, controle de custos e analise de riscos, gerenciamento do escopo e qualidade (PMBOK, 2004). No entanto, muitos gerentes afirmam que o principal desafio no gerenciamento de projetos não está relacionado a problemas técnicos, e sim a aspectos comportamentais e organizacionais de projetos.

Segundo Gramigna (2007), existe hoje a necessidade, gerada pela globalização, de implantar nas empresas um sistema de gestão de competências – definidas como conhecimento, habilidades, comportamentos e qualidades pessoais –. Esse sistema compreende 5 fases, de acordo com a autora (2007, p.4):

 “mapeamento e definição dos perfis de competências; verificação da situação de cada colaborador em relação ao perfil traçado (criação de banco de talentos com base no potencial de cada um); projetos estratégicos de realinhamento de perfis por meio da capacitação e do desenvolvimento de competências; definição de estratégias para gerir o desempenho individual e elevar o nível de domínio das equipes; realinhamento dos planos de carreira e remuneração, adequando-os ao novo modelo de competências.”

Para Pinheiro (2004, p.1), “a aplicação de um processo contínuo de desenvolvimento de equipe tem contribuído para a redução dos conflitos e das dificuldades de relacionamento entre os empregados e também, no atingimento dos resultados da empresa.”

Na mesma linha de pensamento, Gramigna (2007) conclui que o sistema de gestão de competências facilita o processo de tomada de decisão com relação à gestão de pessoas. Com isso, o gerente de projeto estará munido de instrumentos para avaliar melhor a situação da sua equipe, o potencial das pessoas e a possibilidade de formar um grupo de alto nível.

 O NOVO ENFOQUE DO GERENTE DE PROJETOS

Apesar da recente revolução tecnológica e da informação na gestão de projetos, as pessoas são o centro de projetos, pois são elas que determinam o sucesso ou fracasso de um projeto, ao determinarem os objetivos, organizarem, planejarem, direcionarem, coordenarem e monitorarem as atividades dos projetos. (VERMA, 1996)

Para Gramigna (2007), houve uma mudança nas justificativas para ser leal a uma empresa, uma vez que estabilidade, plano de benefícios abrangente ou a possibilidade de trabalhar em uma grande corporação já não atrai tanto. Segundo a autora, as pessoas buscam uma boa política de remuneração, oportunidade de carreira, delegação de responsabilidades, ética nas relações e um bom ambiente de trabalho.

Nesse sentido, o gerente de projetos deve ser capaz de captar esses anseios para melhor administrar a sua equipe, fazendo com que tenha a moral elevada, gerando satisfação e motivação no trabalho e, portanto, resultados positivos. Para Gramigna (2007, p.8), “um dos indicadores de competitividade, e talvez, aquele que se constitui no alvo das preocupações dos gestores de pessoas é a sua capacidade de formar e manter capital intelectual, evitando a dança das cadeiras.”

Além disso, dado o papel do gerente no projeto de responsável pelo desenvolvimento do projeto e alcance dos seus objetivos, assim como pela equipe do projeto, a sua performance está diretamente relacionada à performance das pessoas que compõem o time do projeto e os stakeholders. (CAMARINI & SOUSA,2006)

Para Gramigna (2007, p.98), “a alta competitividade obriga as empresas que querem sobreviver com algum diferencial a maximizar a capacidade produtiva e a buscar resultados por meio do desempenho de suas equipes.”

Para tanto, segundo Verma (1996) e Camarini & Sousa (2006), os gerentes de projeto devem desenvolver algumas habilidades interpessoais, dentre elas: comunicação efetiva, motivação, gestão de conflitos, negociação, gestão de estresse e liderança.

 Comunicação Efetiva

A habilidade de comunicação efetiva de um gerente de projeto, de acordo com Verma (1996) é crucial para o sucesso do projeto uma vez que gerenciar um projeto envolve comunicação formal e informal em diferentes níveis na organização. Esse tipo de comunicação inclui todas as atividades e comportamentos nos quais informações e idéias são transferidas entre o gerente de projeto e as pessoas que trabalham no projeto.

O gerente deve dar direções, realizar reuniões e transmitir informações e idéias de e para o time de projeto, superiores, clientes, contratados, gerentes funcionais e outros gerentes e funcionários de fora do projeto; além de ser um ótimo ouvinte. O objetivo é alcançar alta performance por meio de uma comunicação aberta, desenvolvendo confiança e orientação efetiva. Isso ocorre uma vez que os aspectos como a confiança, o nível de segurança e a autonomia de uma organização geram grande impacto na precisão ou distorção na comunicação do projeto. (VERMA, 1996)

De tal forma, o gerente de projeto deve ser capaz de se fazer entender pelos envolvidos no processo, compartilhando informações necessárias para o planejamento, gerenciamento, controle e coordenação das operações do projeto. Implica dizer que o gerente deve se ater ao fato de que cada pessoa possui uma limitação de comunicação, uma capacidade de receber a informação e decodificá-la, dada a diferença cultural. (VERMA, 1996)

Com isso, o gerente deve enviá-las com uma linguagem apropriada para que sejam interpretadas com sucesso, seja verbalmente, oralmente ou escrita, se utilizando do menor número de canais de comunicação possível para evitar ambiguidades. Resumindo, o gerente de projetos utiliza da comunicação para garantir que a equipe do projeto esteja trabalhando de forma coerente com as oportunidades e problemas do projeto. (VERMA, 1996)

No entanto, Gramigna (2007, p. 214) enfatiza que:

estamos diante de um ambiente altamente tecnológico, no qual os mais modernos recursos de comunicação estão cada vez mais acessíveis e eficientes, mas administrados e manuseados por pessoas que não se alinham, o que leva empresários e gerentes a uma atuação desintegrada que afeta os resultados de negócio.

 Assim, o gerente deve estar atento e saber fazer uso desses instrumentos.

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