Digamos que você seja dono de uma empresa que
precisa urgentemente melhorar seus resultados, o que você faria primeiro:
- gastaria um longo
tempo para criar um modelo sofisticado para interação com o cliente ou falaria
logo com o cliente?
- investiria tempo e outros
recursos escrevendo um manual sobre criação de um produto ou implantaria logo o
produto, ainda que não totalmente testado?
Claro que as visitas devem ser
bem orientadas de modo a aumentar sua eficácia. É evidente que é preciso pensar
em todos os detalhes do produto. É óbvio que uma empresa precisa ter uma
estratégia para que todos saibam para onde ir. É lógico que a legislação deve
ser seguida.
O problema das empresas de
cultura excessivamente burocrática é que os meios, normas, procedimentos e
controles acabam sendo mais importantes que o cliente ou resultados. Nessas
empresas, os profissionais mais valorizados NÃO são os que estão dispostos a assumir
riscos e errar. Os mais valorizados são exatamente aqueles de perfil
burocrático, “os que não erram”, os que pensam que podem controlar tudo, que se
cercam de mil cuidados antes de tomar qualquer decisão – ou fugir dela....
Os que arriscam são considerados
perigosos, pois tudo o que possa agitar a calmaria é uma ameaça ao poder
estabelecido. Por exemplo: os burocratas jamais apoiam o lançamento de um
produto sem pensar em todas as possibilidades de algo dar errado,
ainda que as chances de erro sejam mínimas e que o erro também seja um
aprendizado.
No site Meio e Mensagem, Thiago
Nascimento comenta o que ele denomina “geração desktop”, que seria formada por
dois grandes grupos: o primeiro, dos que tem inabilidade para dirigir o
“estranho”. Para estes, “A ascensão profissional, ao mesmo tempo em que
possibilita um poder de influência maior sob o processo de decisão, também
tende a afastar os decisores do epicentro, do objeto de estudo daquilo que são
os responsáveis por avaliar”.
O outro grupo é o dos que têm
aversão a caminhadas e conversas pessoais. Eles, que perderam a capacidade de
conversar cara a cara, têm “fixação por planilhas, pesquisas prontas e tudo mais
que concatene para deixar explícito, pornográfico, simples e mastigado qual é
exatamente o problema a ser resolvido ou, ainda, aponte precisamente para qual caminho,
de preferência, politicamente correto e seguro deverá ser seguido”.
Aí essas pessoas perdem a noção
da realidade e ficam no seu mundo virtual das decisões “superimportantes”: qual
o método mais moderno e sofisticado? Quantas páginas deve ter um manual? Qual o
melhor formato para padronizar os relatórios? Nesse ambiente prevalecem
os profissionais que sempre pensam em todos os detalhes, que preparam
relatórios fantásticos e bem escritos – mas que não conseguem trazer resultados
concretos para os clientes ou para a empresa.
Nesse ambiente inóspito à
inovação, os empreendedores e os inovadores precisam gastar a maior parte de
seu tempo em convencer seus superiores não só da importância do que estão
propondo, mas também da importância e da necessidade de correr o risco de
tentar fazer. Todos sabem, ou já deviam saber: para fazer inovação é preciso
errar rápido, para corrigir logo e ter resultados o quanto antes. Até porque é
impossível, do alto de seus escritórios, normalmente instalados nos andares
mais altos das sedes das empresas, prever todos os possíveis erros: é a prática
e o teste junto aos clientes que garante os melhores produtos.
“Os que recomendam aos
príncipes uma constante desconfiança, a pretexto de necessidade de segurança,
pregam-lhes a ruína e a desonra, pois nada de nobre se faz sem risco”.
Sabe quem disse isso?
Michel
de Montaigne. Em 1572.
Revista dos Correios - INOVAR.
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