Enxergando a necessidade de uma reciclagem do time mais jovem, Paula Crespi propôs aos analistas de Atendimento, Marketing e Produto uma série de treinamentos que poderiam ser aplicados pelas lideranças. Ela levou algumas sugestões de temas para os funcionários e fez uma votação. Os próprios analistas decidiram quais eram os treinamentos mais necessários para desempenharem bem o seu papel: o de feedback para a evolução individual e o de problem solving — resolução de problemas.
Mas se você imagina que os treinamentos da sua empresa precisam de uma apresentação estruturada, com Power Point e storytelling definidos, o exemplo do GuiaBolso está aí para provar que eles podem ser simples, eficientes e baratos. Com uma lousa e todo conhecimento de Alice Iglesias — head de engajamento na época — os analistas passaram quatro dias trabalhando em conjunto para solucionar desafios reais das áreas, a partir da metodologia ensinada. Eles mesmos levavam os problemas e saiam de lá com o dever de casa para desenvolver até o próximo dia.
O que começou em apenas três áreas cresceu e chegou na empresa toda. Hoje, o treinamento é aberto para todo mundo e foi desenvolvido com a ajuda da Ventus Learning, especializada em programas de capacitação para times de alta performance. Apesar de ser opcional para o time de desenvolvedores, e já existem planos de inclui-lo como etapa fundamental do processo de onboarding dos novos funcionários — assim com o treinamento de feedback.
Por ser um treinamento bem mão na massa, os resultados apareceram logo. Um dos melhores exemplos é da analista de engajamento Victoria Giroto, que participou da primeira turma em 2016. Ela tinha o desafio de aumentar o engajamento do novo usuário, aquele que tinha acabado de entrar, para que continuasse acessando o aplicativo depois. Usando as técnicas de problem solving, Victoria analisou todos os serviços oferecidos pelo app e percebeu que quem usava mais um desses serviços — o de categorizar uma transação financeira para saber com o que você tem gastado seu dinheiro — era muito mais engajado do que quem usava os outros. Com essa informação descoberta, ela foi conversar com o time de Produto.
Lá, encontraram juntos uma solução de onboarding para novos usuários.
Quando alguém entrava pela primeira vez no GuiaBolso, recebia a seguinte mensagem: “Hey, sabia que você pode categorizar uma transação?” E assim o usuário era guiado até esse serviço. O experimento no aplicativo IOS chegou a aumentar em 30% o número de usuários retornantes (uma métrica de mercado conhecida como D+1). Hipótese validada e um exemplo prático de como a metodologia pode ajudar a solucionar problemas reais.
Mas, como funciona o treinamento?
A abordagem de resolução de problemas difíceis muda de acordo com o objetivo inicial. No caso do GuiaBolso, eles precisavam encontrar maneiras rápidas de identificar um problema e propor soluções, colocando a autonomia na mão das pessoas.
De um jeito mais simples, o que o método propõe é quebrar um grande problema em partes menores. Cada parte é estruturada dentro de uma árvore de problemas com os maiores no topo. A cada nível da árvore, são adicionados elementos táticos e mais específicos que serão analisados. A análise é conduzida a partir da busca por fatos e dados, que chegam na hipótese que tem maior potencial de solucionar o problema. Assim, com a possível solução encontrada, é feita uma síntese do processo que levou até ela e uma recomendação — a maneira como essa pessoa vai contar para o time a solução que encontrou.
No final desse exercício, você precisa ser capaz de responder três perguntas:
- Qual é o problema
- Qual é a solução
- Quais as razões que te levaram a chegar nessa solução
1) Definindo o problema
Apesar de prático, o problema deve inspirar as pessoas que vão gastar tempo e energia em busca da solução. Às vezes, uma escolha de palavras pode definir o entusiasmo com que seu time abraça um novo desafio:
Além disso, se ele for muito genérico, sem determinar métricas e tempo de execução, ninguém saberá, ao final, se o objetivo foi atingido e o problema resolvido. Para isso, a abordagem SMART funciona para validar se o problema está bem definido.
Se você já tem um problema em mente que gostaria de trabalhar, passe pelo teste do SMART. Se ele responder às cinco letras, está pronto para seguir para a próxima fase. Além disso, o GuiaBolso utiliza uma ferramenta com uma série de perguntas que formatam o problema, antes de partir para a análise.
Na prática, o que poderia começar com:
Como podemos atingir a meta de aquisição de novos clientes neste ano?
Se transforma em algo como:
Como podemos adquirir 200 mil novos clientes até dezembro de 2017, otimizando o funil de vendas, sem aumento significativo de investimento pago em mídia e publicidade?
2) Estruturando o problema
Aqui vai uma pergunta: Como você faria para comer um elefante?
Parece esquisito, né?
Mas, a resposta é simples. uma mordida de cada vez. Ninguém ousaria comer um elefante em uma mordida só.
Para os problemas complexos também funciona assim: em vez de lidar com a questão inteira, o ideal é dividi-la no máximo de pedaços que você puder e, assim, analisar cada um separadamente. Você parte do problema inicial e segue com sub-perguntas, adicionando novas camadas no formato de uma árvore de problemas.
Para funcionar, vale seguir algumas dicas de quem já vem montando árvores lógicas há bastante tempo:
1. Faça logo uma primeira versão. Pode haver uma tendência a gastar muito tempo tentando montar a árvore perfeita. Há mais de uma boa solução de árvore lógica para cada problema. Assim, você chega a uma resposta melhor mais rápido. Avance rapidamente e experimente diferentes maneiras de montar a árvore para entender melhor o problema;
2. Mantenha simples e ajuste depois: árvores mudam a medida que mais fatos são revelados ;
3. Busque novas perspectivas: sessões de discussão de hipóteses canalizam a criatividade de todos e tendem a trazer melhores respostas, além de serem mais divertidas . Experimente uma versão do ponto de vista do CFO e outra do estagiário e veja como elas podem ser diferentes.
4. Dê um passo de cada vez. Às vezes, é mais fácil pensar em subquestões e análises e depois agrupá-las, em vez de trabalhar linearmente; diferentes árvores podem trazer novas perspectivas ao problema . Se estiver muito difícil pular para o segundo nível, faça o caminho inverso das questões táticas para as estratégicas.
Se você realizar esse exercício, vai se deparar com pelo menos 20 perguntas diferentes que, se respondidas, podem impactar na solução do problema que você está investigando. Mas, em meio a tantos caminhos, como priorizar aquele que vai te trazer o maior retorno?
Comece eliminando as questões que não são tão essenciais para a resolução do problema.
Lembra da história do elefante? Então, chegou a hora de escolher por qual pedaço da árvore você vai começar a digerir o problema. Escolha uma das sub-perguntas e trabalhe as hipóteses relacionadas para chegar mais perto das soluções possíveis. Pode ser que você tenha tempo de fazer um exercício para cada sub-pergunta, mas na prática a própria visão da árvore vai te indicar qual pedaço vale mais a pena investigar a fundo porque tem potencial de grande impacto.
A ideia é que você encontre o maior número de hipóteses para trabalhar em cima dessa pergunta que você escolheu. Quanto mais exaustivo for o exercício, maior é a possibilidade de você ter encontrado no meio de tantas ideias, uma que vai ter maior impacto na solução do seu problema.
Mas, como saber qual dessas hipóteses merece uma aposta? Use a Matriz de Priorização.
Para a árvore de hipóteses ser útil, é preciso desenvolver nos funcionários o pensamento top-down. Isso significa que a solução do problema começa no topo, no que é mais estratégico e não tático. A principal diferença é que assim o direcionamento será dado a partir da definição das questões mais importantes e não dos detalhes de um fato isolado.
3) Desenvolvendo as análises
Definida a pergunta com a qual você vai trabalhar, chegou a hora de coletar os fatos e dados que vão te ajudar a chegar nas hipóteses. Nessa hora, a imparcialidade é fundamental para que os dados sejam a bússola e não digam apenas aquilo que você quer ouvir. Para isso, é importante manter a visão maior da pergunta que o guia, ao mesmo tempo em que você mergulha no que é mais específico para entender a relação entre os dados que você analisa e a hipótese principal.
Lembra da história da Victoria, analista do GuiaBolso, que precisava aumentar a taxa de engajamento dos novos usuários no aplicativo? Então, nesse momento de análise ela foi estudar quais serviços, dentre todos oferecidos, tinham taxa maior de usuários engajados. E, a partir daí, descobriu que o item de categorizar transações era o que mais engajava as pessoas a usarem de novo o aplicativo.
4) Sintetizando e criando a recomendação
Enquanto os dados representam as informações mais cruas, a síntese é uma versão explicada que responde a pergunta: então, o que? O que eu faço com essa informação? Está aí a parte mais importante do processo.
A síntese faz mais do que condensar a informação analisada. Ela ressalta os elementos em comum entre os fatos, mas trazendo implicações dos fatos e aprendizados – um insight, que vai levar à descoberta de uma solução.
O mais importante é que o processo de resolução do problema não acaba quando se descobre a melhor solução disponível. De nada adianta um insight que não é comunicado para o time. Por isso, estruturar a recomendação é a etapa final.
Ao fazer uma recomendação, a estrutura é bastante simples. Você explica o problema, apresenta a solução encontrada e desdobra quais foram as razões que te levaram a chegar nessa solução. No caso do GuiaBolso, o exercício de síntese era tão preciso que o time tinha apenas dois minutos para explicar ao CEO da empresa, no elevador, o que está acontecendo, quais são as recomendações e o que ele faria para solucionar o problema. E no caso da sua empresa, o jeito como você comunica as soluções encontradas para o seu time de lideranças também pode seguir esse modelo, sem slides de Power Point muito extensos.
A mudança de mentalidade aqui está no hábito das pessoas de começarem relatando uma situação, com sua opinião vinculada, para depois chegar ao problema e, por fim, à solução.
Agora, é comum ouvir por entre os corredores do GuiaBolso alguém dizer: Para resolver esse problema, vamos fazer uma árvore? Mesmo que algumas pessoas mais analíticas tenham mais facilidade do que outras, é uma ferramenta transversal que pode ser aplicada para qualquer problema complexo que algum deles venha a enfrentar um dia.
https://endeavor.org.br/resolucao-de-problemas-como-treinar-um-time-orientado-solucoes/
